总结出大阳品牌成败的关键在于产品质量和产品性能。
刘波涛谈到，大阳定位于经济适用市场，就要走差异化道路。首先是细分目标市场，北易以“比竞争对手为客户提供更好的产品和服务”为理念，以“高品质，低价位”的系列产品，丰富的产品线满足客户对高中低档产品的不同需求。北易有数十个款式，数百种产品，涵盖48ml～200ml八大排量。
大阳体系管理
当政府奏响“安全、环保”的号角时，各大中城市禁摩、限摩区域不断扩大，微型汽车、电动自行车乘势进入市场，产量不断加大，一路驶向“春天的地铁”。它们在市场中“各自为王”时，也引来无序竞争，这严重冲击着摩托车市场。
近3年，中国摩托车市场已出现“减速”的趋势。由于原材料上涨、人工成本连年增长这些阻力，北易的车轮也有变慢的趋势。曾一度出现“人员多，成本高”的故障。面对内部、外部严峻形势，如何加大马力，穿越屏障，成了刘波涛的心头病。
经过多次调查、研讨之后，以刘波涛为首的北易推行精益管理智囊团成立了。
他们采取三步走战略。首先，采取以点带面的方式推行精益管理。发动机是摩托车的“心脏”，发动机制造部就是北易生产系统的龙头，起着“推动血液流通”的作用。以这个部门为试点再系统性推进，不是很好吗？
于是，大阳团队开始忙碌起来，比平时要忙上两三倍。收集书上的理论，请教咨询公司，一次次地分析总结，成了他们的主要工作。刘波涛带队调研、分析、评估，组织公司精益管理推进小组对发动机制造部的部门构架及人员做了调整，通过对员工定性定位和定量考核等手段制订执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估。刘波涛还亲自带队下车间，重新布局设备，规范作业流程。
万事开头难，推进之初，试点部门员工对精益管理中搬迁、减员、工作方式变化等不理解，思想上也存在抵触。刘波涛就要求工作人员与制造部经理、主管、班长的反复沟通，帮助员工转变观念，并通过改变薪酬方式、改善员工工作环境等方法取得员工的理解和信任。
在心脏恢复传送血液功能后，北易开始走精益管理的第二步——完善整个制造运营系统。同时，刘波涛将丰田的“造车先造人”的理念学以致用，对103位基层班组长进行两周的脱产培训。“公司单台废品金额降低二分之一”，这种模式实施的效果使北易公司的精益管理运营模式基本形成。
精益管理最后一步，北易开始向供应链、营销、研发、品质初期管理等生产前端扩展，实现价值链的延伸。在大阳管理体系实施中，刘波涛将整个过程的感悟总结成几个关键词是：人、方法、执行、持续。
沿着这个方向走，大阳品牌也逐渐凸显出其影响力，累计产销大阳摩托车1000多万辆。
值得一提的是，大阳品牌价值今年跃升到58.36亿元，位居中国500强最具价值品牌第275位，比去年前移4位。孕育大阳的北易公司，在中国摩托车行业多年来一直位于前10位。