胡兰兰
合肥城建发展股份有限公司
所谓综合预算管理，就是在企业预算编制期间，紧紧围绕战略目标的实现，结合“全员参与”“全程跟踪”的形式，分配、评价和控制所有财务资源和非财务资源，确保生产经营活动的顺利开展。国有企业在经营体制、领导管理体制等相关方面具有特殊性，因此分析综合预算管理问题具有十分现实的意义。
全面预算管理的特点是全员、全过程。综合预算管理应当需要国有企业所有员工的参与和协作。国有企业各部门参照结合具体要求予以预算数据，参照结合数据编制人员，合理配置资源，保证整个预算管理工作的完整性。同时，预算管理一定要贯穿于从预算编制、执行、监督到最终汇总分析的全业务流程，确保全面预算管理按指标顺利进行。国有企业全面预算管理应以市场预测为前提，以国有企业发展目标为要求，建立健全全面预算管理制度。国有企业全面预算管理能够进一步提升财务管理水平，轻松构建全面预算管理风险预警机制，进一步提升国有企业内部管理质量，规范国有企业员工工作秩序，为国有企业更好地参加市场竞争予以数据支持。
在新的经济形势下，我国社会市场经济的发展逐步提高了对企业经济建设的要求，要求会计部门改变传统的职能机制，将管理会计与财务会计有机结合起来。管理会计和财务会计虽然同属会计学科，但存在明显的差异，企业需要在融合发展中探索相应的融合策略。
1.提升企业全面预算管理水平
管理会计主要是通过运用一系列的工具方法，参与企业规划、决策、部署、平均价活动等提供有用信息，从而推动企业的稳固发展。管理会计包含了许多方面的内容，例如：财务、业务、市场等，从而为企业培养高质量的优质人才。所以管理会计在企业全面预算管理中起着至关重要的作用，不仅可以为企业内部提供信息支持，还能提升企业全面预算的管理水平，从而在一定程度上提高企业的价值。
2.调整发展目标
国有企业在开展经营活动的过程中，容易受到技术、经济等相关因素的干扰，难以实现阶段性目标，因此，此时要加大监管力度，顺应时代的脚步。为了全面预算管理的实施，它有助于相关经营者对各种容易发生的事情进行充分考虑，规划实际行动，采取切实可行的手段，完善预算管理的整体效果，实现对国有企业发展目标的及时调整。
3.帮助企业合理配置资源
企业全面预算管理具有资源配置和绩效评价的功能，但两者或多或少存在矛盾。因此，管理会计可以合理分配资源，避免因资源分配失误造成资源浪费。因此，为了利用好当前有限的资源，管理会计工具应贯彻企业预算的管理模式，在一定程度上帮助企业合理配置资源，从而提高资源的利用率，为以后的工作打下坚实的基础。
4.提供合理的评估标准
企业的发展需要以长远利益为目标的全面预算管理，所以管理会计可以通过部门团队和员工的发展进行绩效考核预算，一定程度上缓解企业和部门的利益冲突，减少预算编制的时间，也减少员工对绩效不公的抱怨。因此，管理会计帮助企业更加合理地预算绩效目标和考核标准，为企业的发展提供有力保障。
企业作为资源配置的归宿，也是资源组合和生产的场所。因此，资源配置是企业管理的具体体现。企业管理的内容很多，可分为以下几点：物质资源的配置、人力资源的配置以及企业效益资源与企业战略资源的配置。随着市场经济和经济全球化的不断推进，国有企业迎来新的发展机遇。鉴于目前的管理和控制活动已经不能满足企业快速发展的需要，为了促进企业的健康稳定发展，管理会计不断应用于企业管理中。国有企业的财务会计信息是管理会计的主要依据，可以将预算理解为人工计算。国有企业在发展过程中实行全面预算管理，员工能够借助预算将一定范围内的不确定性因素变为确定性。可参照公司实际情况和公司发展需要，合理配置公司现有资源，避免资源浪费，促进国有企业的可持续发展。另外，预算也是一种利益平衡机制，在企业发展过程中合理分配若干必要资源，使企业均衡发展。这样既能够协调公司各部门相互间的关系，又能够进一步提升各级组织的积极性，更好地为公司的发展服务。同时，预算也是一种风险控制机制。借助预算，公司相关部门能够充分了解发展过程中可能出现的问题，并在第一时间寻求相应的解决方案。
1.预算管理未能有效地整合精细管理
预算管理就是对企业战略目标的价值进行细分，划分价值最低的单位，从而有效控制各个运营节点。将两者结合起来，对企业的整体经营活动进行综合分析和预测。在实际工作中，各部门之间缺乏有效的沟通与配合，取得的成果不能得到及时的沟通和利用。换句说法，在企业预算管理中，精细化管理的效果并不能真正体现出来。在企业的精细化管理中，预算管理并没有被认为是有效的工具，而是进一步巩固和完善了管理效果，这对企业内部管理的效率造成了一定的制约。
2.全员参与度不高
国有企业在实际运营中最容易出现的问题是全员参与不力。也就是说，编制工作只由财务部管理，各部门之间的联系太远，出现了“闭门造车”现象。这个问题的原因通常是相关人员没有树立正确的观念，员工缺乏严谨。一般来说，国企的综合预算管理系统只适用于财务部门，其他部门没有相应的认识，其他部门工作人员不参与管理，对综合预算管理影响更严重。
3.预算管理混乱
国有企业实行全面预算管理，可以实现对国有企业发展状况的全面分析，对同一企业做出正确的发展决策具有不可忽视的作用。当然，要发挥全面预算管理的作用，需要有条不紊的预算管理，全面预算管理必须严格落实在所有细节上。但是，在目前许多国企的全面预算管理工作中，这一点仍然存在很多不足。整个预算管理缺乏详细的预算管理，甚至省略了某些部分，出现了全面预算管理实施的无序局面，很难发挥全面预算管理的优势。此外，受国企内外复杂环境的影响，国企全面预算管理没有及时改善，特别是多元化的国企在这种环境下面临着更多的风险。此外，综合预算管理的无序性会引起国企战略管理混乱，管理程序缺乏规范性，会导致综合预算管理效率低下的局面。此外，由于预算管理的无序性，国企受到各部门质疑的发展缺乏制约，削弱了国企内部的会计管理效果。
4.全面预算管理能力低下
全面预算管理是一种具体的管理会计工具，其在单位财务管理中的基础是单位能够更好地运用全面预算管理，构建一个相对完整的全面预算管理体系，使之成为财务管理体系的基本组成部分。很多单位明显缺乏运用全面预算管理的能力，有的单位甚至缺乏足够数量的管理会计。全面预算管理活动看似正常开展，但全面预算管理的实际有效性相对较低，各项预算管理活动也缺乏内在联系。在缺乏全面预算管理经验和管理会计人员的影响和制约下，单位难以构建完整的全面预算管理体系，预算管理活动中的一些问题容易传导到财务管理活动中。一旦单位预算管理能力长期处于较低水平，全面预算管理就无法有效运用于财务管理。
5.不合理的预算评价指标
预算评价的合理性是基于各项预算指标设计的针对性和有效性。缺乏针对性和有效性是企业预算管理难以合理考核的症结所在。在设计预算指标时，往往只考虑财务指标，而忽略了非财务指标。大部分财务指标是在已实现的财务成果基础上计算出来的，财务预算执行的结果往往会抹杀责任者的主观努力，容易导致决策者的短期行为。
1.全面预算工作精细化管理
促进达成企业全面预算管理与企业战略相结合的根本步骤是全面预算管理方式的转变。在企业战略实施过程中，完善全面预算管理是制定企业长远战略的有效途径。首先，公司参照结合战略目标和自身发展特点对预算管理进行充分分解，细分为短期经营目标，确定相应的战略预算目标。其次，统一内部业务管理和部门工作。每位员工自愿细分自己的职责和业务，借助企业领导与员工相互间的直接沟通渠道，促进达成业务运营和个人发展。
2.构建全面预算管理专家组
随着时间的推移，全面预算管理的理念已经渗透到企业的发展过程中，并借助积累更多的实践经验，逐步培养了一支得以拓展全面预算管理的专业队伍。一是国有企业要构建科学有效的预算相关机构，建设一支工作经验丰富的预算人才队伍，为相关工作的顺利开展创造条件。二是借助科学选拔有效激活人力资源，构建全面预算的人才阶梯管理机制，有效突破人才来源单一瓶颈。三是借助系统培训，进一步提高预算人员的整体素质，组建一支适应企业自身发展需要的预算专家队伍，确保预算管理各方面的有效实施。在全面预算管理的发展道路上，人才培养是核心工作。不断吸纳社会管理人才，派往高等院校和项目现场进行培训，进一步提高综合能力。不断学习全球先进知识，帮助企业进行全面预算管理。引进海外专家指导企业，能够增强管理的整体综合实力。企业要不断接收来自各高校的优秀学生，他们被认为是企业的后盾，为企业的长远发展打下坚实的基础。21世纪最难得的是人才。优秀的人能够对企业的发展起到决定性的作用。工作关系到企业未来的生存，所以企业应当需要高素质的团队。
3.提高认识和改善内部组织
随着国有企业综合预算管理制度的不断完善，相关人员必须提高对这方面的重视，才能在企业内营造出较好的工作氛围。要让公共企业内部的所有职员都认识到全面预算管理制度的重要性。综合预算管理制度与国企的发展有着较为密切的关系，这一内容也与企业各部门有关。通过实行国企综合预算管理制度，可以更好地平衡企业内部各方面的利益，帮助管理者明确企业发展的目标，帮助企业动员所有人员共同参与综合预算管理制度，提高预算的可信度。此外，完善的全面预算管理制度有助于国企完善内部组织，帮助所有员工明确自己的责任，如果企业运营过程中出现问题，可以找到相应的负责人。
4.制定完善的预算管理战略计划
全面预算管理制度的完善方向与国企的发展方向相同，因此，完善全面预算管理制度时，应以当前的市场需求为指南。对于发展方向和组织形式不同的公共企业，综合预算管理制度重视的重点也不同。因此，在完善综合预算管理制度时，首先要提高综合预算管理制度的管理能力，根据不同的重点和相关的实际数据调整综合预算管理制度。对国有企业来说，在完善全面预算管理制度时，要重视长远的战略发展计划，而不是眼前的利益。
5.建立预算风险预警机制
国有企业全面预算管理的科学方法应构建风险预警机制，密切关注市场动态发展，注重参照结合经济政策、生产要素等客观因素进行分析，达到国有企业的预算目标。提出并解决更科学合理的问题，目标是合理规避企业综合预测的风险，参照结合预警项目判断预算的效果，及时纠正预算偏差，最终将预算与企业经营相结合，避免流入形式。通过上述分析可以看出，目前国企综合预算管理中，风险预警机制建设不全面。这是限制全面预算管理水平的主要因素。所谓的不全面包括很多东西。例如，制度的制定未能结合国企的实际发展情况，制度的实施不全面，往往忽视细节问题，造成比较严重的预算风险，影响国企全面预算管理工作水平，更不利于国企全面预算风险分析和规避。因此，国有企业在实施全面预算管理工作时，必须根据企业自身的发展情况，制定全面的风险预警机制，保证风险预警机制的严格实施，才能发挥其效果。首先，市场动态、有关部门和人员要积极进行市场动态分析，并结合国企的预算目标，加强对客观因素的分析。及时发现经济政策、市场动态、生产经营要素等问题，有针对性地提出解决措施，以确保综合预算风险预警机制的综合性。其次，要建立风险预警机制执行机构，联系责任制，对部门和个人履行责任，确保制定的全面风险预警机制得到严格实施，充分发挥其功效，实现对国企发展的风险预测分析和预警，结合实际情况做出准确的预警判断，有效规避风险因素对国企发展的影响。
6.优化预算的组织结构及职责分工
公司的预算组织结构由多个部分组成，其中预算委员会、预算管理部、财务部和业务部是公司预算组织的重要组成部分。预算委员会从公司发展经营的角度，合理分配各项工作，使公司预算工作得到全面落实。预算管理部门将动态分析市场经济发展趋势和公司自身发展需要，参照公司发展战略，对各部门提出的预算内容进行审核和批准。一个公司是由多个部门组成的一个整体，公司目标的实现应当需要各部门的配合和共同完成。因此，各部门预算目标的实现是企业做到目标的基础。各部门在进行战略规划时，要结合公司发展需要和各部门实际情况，制定符合公司发展的战略规划。就财务部门而言，财务部门应当收集和整理各部门的财务信息，以提供相应的财务信息数据。财务信息的完善对企业的发展有着不可或缺的效果。借助财务信息，公司相关部门能够全方位了解和分析各部门的财务状况，为各部门未来发展目标的制定予以相应的数据和信息。各预算部门是全方位预算编制、预算调整、预算执行和预算评估的主体。各预算部门能够充分结合内外部环境，参照内外部环境的实际情况，为公司的发展制定相应的发展目标和年度计划，不仅能够对公司的发展起到积极的推动作用，同时也为公司获得更多的利益。
在国有企业生产经营发展中，要高度重视全面预算管理，及时创新和完善全面预算管理制度，综合分析国有企业发展的风险因素，采取相关预警措施，保障国有企业健康稳定发展。而企业的财务部门主要是对企业的财务进行会计管理，涉及企业经营管理的内容很少。在现代经营理念下，财务会计进行预算管理所需要的数据都是来自各个部门，要想发挥其在企业决策和内部控制中的重要作用，就必须保证数据的真实、有效和及时。对此，企业必须加强管理会计在全面预算管理中的有效应用，充分发挥其在财务管理中的作用，实现全面预算价值最大化，提高企业财务管理效率。
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